Хочет руководитель или нет, но в условиях кризиса персонал придется сокращать. Ведь чем больше сотрудников заняты бюрократическими задачами и не вовлечены в процесс получения прибыли, тем выше расходы, а, следовательно, растет шанс никогда не вывести компанию из крутого пике.
В первой статье цикла речь шла о наиболее очевидных категориях сотрудников, которых стоит уволить в кризис. Во второй – о поиске «худших из лучших» и формировании коллектива с максимально высоким уровнем потенциальной эффективности.
И ключевое слово в данном случае «потенциальной». Теоретически оставшиеся работники могут выполнять задачи хорошо, а вот на практике так происходит далеко не всегда. Какие бы не были высококлассные специалисты, если вокруг них не сформирован надежно работающий механизм, в котором каждое действие имеет смысл и цель, а каждому участнику процесса отведена определенная роль, весь потенциал со свистом вылетает в трубу.
Любая компания должна регулярно проводить аудит своей деятельности, выявляя узкие места, неработающие процессы или лишние звенья в цепи действий, замедляющих и усложняющих работу. Без подобных проверок бизнес, рано или поздно, превращается в нагромождение сложных последовательностей и противоречащих друг другу правил, снижающих продуктивность труда.
Начиная аудит и реорганизацию деятельности фирмы руководителю крайне важно действовать на основании достоверной аналитической информации и не наступить на самые распространенные грабли – пытаться изменить основы работы на базе собственных ничем не подкрепленных предположений, советов бизнес-тренеров, или кейсов, из литературы и интернета.
К несчастью, в подавляющем большинстве случаев то, что красиво выглядит на бумаге, в реальной жизни оказывается неработоспособным. Всевозможные модели работы организации и стратегии выхода из кризиса, шикарно проиллюстрированные в книгах и презентациях имеют две ключевых особенности. Первая – они применимы к совершенно конкретному уникальному виду бизнеса и успешно сработали в определенное время. Подобные советы отнюдь не универсальная панацея, излечивающая от проблем всех и каждого. Преднамеренно или непроизвольно внося изменения в любую переменную уравнения, руководитель рискует получить не радужный результат. В дело вступает своеобразный «эффект бабочки»: небольшое влияние на систему может иметь непредсказуемые негативные последствия. Проще говоря: нет никаких гарантий, что в текущих экономических условиях для вашего бизнеса «полезные советы» окажутся хоть сколько-нибудь рабочими из-за тысячи и одного фактора, которые не были учтены.
Вторая – систематическая ошибка выжившего. Существует одна, эталонная компания, в которой сработала та или иная модель. При этом неизвестно, сколько всего организаций пытались внедрить такие изменения у себя и что с ними произошло. Быть может, популярные алгоритмы действуют только в одном случае, а в девяти – приводят к банкротству. Стоит ли проверять эту теорию на собственной шкуре?
Например, в одной компании до установки «Стахановца» решили изменить систему мотивации работников отдела продаж, основываясь на предположениях и популярных рекомендациях. В итоге, выполнить план стало практически невозможно, и большая часть ведущих специалистов в конце месяца получила «голую» ставку, без бонусов. В течение квартала эффективность труда планомерно снижалась, а неудовлетворенные зарплатными ожиданиями сотрудники начали массово увольняться. К пику сезона компания подошла с недоукомплектованным на 60% отделом, практически полностью состоящим из неподготовленных новичков. Для ликвидации последствий неверных управленческих решений потребовалось более 6 месяцев кропотливой и напряженной работы.
Используя фактические данные анализа моделей работы, руководитель может выявлять эффективные направления внутреннего развития компании, закономерности в действиях персонала, «лидеров» и «аутсайдеров». Благодаря такой информации можно принять верные управленческие решения и существенно повысить продуктивность бизнеса.
В одной из компаний аналитики «Стахановца» исследовали особенности офисного поведения лучших менеджеров по продажам и сравнили их со средними показателями в группе. В рамках анализа были рассмотрены несколько характеристик. Например, сколько времени проводят в рабочей почте менеджеры, чьи продажи на 30% выше средних и все остальные. Сколько времени те и другие тратят на работу с документами, программами.
Получился портрет эффективного работника, который перевыполняет план на 30%. Например, продуктивный продавец отправляет и получает на 25% больше писем, реагирует на корреспонденцию на 40% быстрее коллег и на 80% писем отвечает в первые 10 минут. Для сравнения: «отстающие» отвечают в первые 10 минут только на 55% писем. Кроме того, более результативные менеджеры имеют на 15% больше различных внешних контактов, собранных из электронной переписки, чатов и форумов, и на 5% больше внутренних контактов в самой компании.
Эффективные менеджеры больше времени работают с офисными приложениями — на 20% дольше, чем в среднем по группе, больше времени тратят на активную работу за компьютером. Интернет-активность «лидеров» всего лишь на 2% ниже, чем в среднем по группе. При этом на развлекательных сайтах и социальных сетях, такой работник проводит в среднем на 30% времени меньше, чем коллеги. Соответственно его работа в сети связанна с поиском и анализом информации, необходимой для эффективного выполнения задач, а не с развлечениями.
Как продемонстрировал анализ, стандартного рабочего дня не хватает для того, чтобы перевыполнить план. Ведущие сотрудники отдела продаж на 10% чаще задерживаются в офисе, чем другие работники.
В условиях кризиса крайне важно выстроить грамотную кадровую политику, в основе которой будут лежать фактические данные, полученные из объективных источников. И справиться с этой задачей без использования электронных систем аналитики – невозможно.
