Компанию можно сравнить с механизмом, эффективность которого напрямую зависит от слаженности работы всех его частей. Если внутренние процессы в организации не отработаны, взаимодействие между различными департаментами не выстроено, ждать высокой производительности труда не стоит. Кризис системы управления персоналом – регулярное явление, сопровождающее рост компании. Как только количество сотрудников перешагивает определенный барьер, старые схемы перестают работать и процессы необходимо адаптировать заново.
Очень часто момент «отладки механизма» сопровождается одной из самых распространенных критических ошибок. Руководители начинают действовать однобоко, влияя только на одну из сторон жизнедеятельности персонала. Например, внедряют мониторинг работы сотрудников, не проводя анализ внутренних процессов или системы мотивации. Или, наоборот, изменяют ключевые показатели эффективности, KPI, не проведя анализ загруженности персонала. Заканчиваются подобные точечные изменения плачевно: работавший на износ сотрудник продолжает перерабатывать, не получая должного стимулирования и задумывается об уходе из компании.
Избежать кризисной ситуации можно, используя комплексный подход к решению проблемы. Необходимо оценить нагрузку специалистов, модернизировать модели работы и подкрепить изменения внедрением прозрачных, понятных и достижимых KPI.
Менеджеры по продажам – костяк любой компании, ведь именно они контактируют с клиентами, сопровождают сделки, приносят прибыль, благодаря которой существует бизнес. А еще это самый уязвимый департамент: любые ошибки в организации работы тут же отразятся на его эффективности, а компания понесет существенные убытки.
В работе отдела продаж главную роль играют три основных фактора: контроль нагрузки; материальное стимулирование; создание оптимальных моделей взаимодействия. Обычно, среднестатистический работник старается хорошо выполнять свои должностные обязанности, ведь львиная доля зарплаты зависит от выполнения плана продаж. Однако, если в компании фокусируются только на KPI, пренебрегая остальными аспектами деятельности сотрудника, серьезные проблемы неизбежны.
Без внедрения мониторинга активности персонала невозможно понять, сколько времени уходит на выполнение должностных обязанностей, а сколько занимают нерабочие нужды. Очень важно вести анализ работы в течение длительного периода времени. Практически во всех сферах бизнеса есть периодические колебания на временных рядах, проще говоря «сезонность». Один и тот же менеджер может работать на износ на пике сезона и ничего не делать во время спада активности. Не сбалансировав нагрузку, в один прекрасный момент, работодатель получит одну из нескольких печальных ситуаций.
Менеджеры перестают работать. «Перегорев» в сезон, сотрудники решают увеличить «заслуженное» время отдыха с одного часа обеденного перерыва до 30-40% рабочего времени, занимаясь онлайн-шоппингом или переписываясь в социальных сетях. В итоге, к следующему пику продаж компания подходит с отделом, в котором 60%-80% времени тратится на развлечения, а менеджеры банально разучились работать.
Необоснованное увеличение штата. Работодатель, видя критическую загрузку персонала, решает увеличить штат, однако после спада активности выясняется, что загрузка сотрудников стремится к нулю: объемы продаж упали, новых задач нет. Что остается? Правильно, ничего не делать, получая ставку.
Разгрузив менеджеров по продажам от лишних задач в «сезон», и увеличив количество дополнительных поручений во время его спада можно частично решить проблему. При этом подобные ходы должны быть обязательно предусмотрены в системе KPI. Получая «голую» ставку во время спада сезона, без каких-либо перспектив финансового роста, работник начнет копить обиду на компанию и решит больше времени тратить на свои личные дела. Единомышленники найдутся быстро, и в скором времени отдел продаж превратиться в один из кланов в World of Tanks. Если своевременно не выявить эпидемию безделья и не внести коррективы, единственным способом остановить прогрессирующую болезнь станет тотальная чистка штата. А это не меньшие риски и огромные финансовые потери: на обучение среднестатистического менеджера по продажам требуется от одного до 3х месяцев.
Последний, но очень важный момент при создании эффективного отдела продаж — разработка оптимальных моделей взаимодействия: «менеджер-клиент» и «менеджер-компания».
В оптимизации модели «менеджер-клиент» могут помочь ведущие специалисты компании. Для этого достаточно проанализировать их активность в течение дня и сравнить с «отстающими» коллегами: как много времени уходит на переписку; сколько длится телефонный разговор; какие сайты чаще всего посещаются. Выявленные отличия и закономерности послужат основой для формирования новых стратегий работы. Остается только провести обучение и ретранслировать успешные практики на остальной персонал.
«Менеджер-компания» — это распределение зон ответственности между сотрудниками внутри компании. Размытые границы ведут к рождению вопросов, за которые никто не отвечает. И пока возникшую проблему, как мячик, перебрасывают туда-сюда, сделки и контракты срываются. Отслеживая коммуникации сотрудников внутри компании можно выявить проблемные места и внести соответствующие корректировки в должностные инструкции и бизнес-процессы.
Проблема повышения эффективности труда всегда требует комплексного и сбалансированного подхода. А предвестником любых изменений должен стать тщательный и не заангажированный анализ ситуации, выполненный без вмешательств «человеческого фактора», провести который способна электронная система анализа работы персонала.
