В прошлой статье речь шла о двух самых распространенных схемах мотивации менеджеров по продажам: большая ставка плюс небольшая бонусная составляющая и минимальная фиксированная зарплата плюс большой процент от продаж. Особенность использования этих схем в наших широтах заключается в том, что, во-первых, их пытаются применить без адаптации под конкретные процессы, протекающие в компаниях. А во-вторых, многие верят, что KPI разрабатываются один раз и навсегда. Менять «теоретически успешные» системы в ходе развития фирмы уже не хочется. Но так ли это на самом деле?
Ручное управление
Сторонники данной методологии утверждают, что для каждой организации любые показатели эффективности должны формироваться индивидуально, исходя из особенностей ведения бизнеса. И наибольшее внимание стоит уделять не соотношениям «ставка-процент», а правильной организации работы и внимательному подбору персонала.
Проще говоря, ведя последовательное взаимодействие с сотрудниками на всех этапах, от первого собеседования, до непосредственной работы в отделе и выполнения должностных обязанностей принятым кандидатом, можно добиться максимальной эффективности. В таких условиях каждый участник процесса взаимодействия с работником, от HR’а до руководителя, должен вносить свой вклад не только в формирование KPI, но и в их достижение, оценивая все внутренние и внешние факторы. Начиная от сезонности бизнеса и заканчивая психологическим типом личности сотрудника.
Данный способ формирования KPI имеет массу противоречий. Во-первых, ключевые показатели эффективности становятся не универсальными. Их нужно постоянно мониторить, менять и адаптировать. А не просто «внедрить и забыть». Взглянув на проблему под другим углом, выяснится, что подобный подход всего лишь банальное нежелание руководителей выполнять свои должностные обязанности. Ведь именно правильная организация работы подчиненных – ключевая задача любого управленца. Организацию стоит воспринимать как живой, постоянно меняющийся организм, в котором происходят различные метаморфозы, оказывающие непосредственное влияние на его продуктивность. Но, чаще всего, распространена немного другая аналогия: многие искренне верят, что бизнес – это механизм, сотрудники – шестеренки, которые будут одинаково работать чуть ли не вечность.
Вторая проблема, мешающая внедрению системы «гибких KPI» — банальный непрофессионализм менеджеров по работе с персоналом. Чтобы описать среднестатистическое представление об HR’ах можно несколько перефразировать Брюсова: «Девушка бледная со взором горящим», в задачи которой входит вести документацию, регулярно искать кандидатов и проводить собеседования, руководствуясь кое-как составленным листом-опросником. Шаг влево, шаг вправо от привычного алгоритма вызывает сильнейший культурный шок.
Итогом такой работы является низкая квалификация кадров в компании. Неквалифицированные менеджеры по персоналу приводят низкоквалифицированных сотрудников, развитием и судьбой которых особо никто не интересуется. В такой ситуации ни одна система мотивации банальным образом не будет работать.
Третий, самый важный аспект – «человеческий фактор» и отсутствие объективной информации. Формируя систему мотивации персонала, руководитель руководствуется личным отношением к сотрудникам, строит прогнозы исходя из предположений в духе «мне так кажется», а текущую ситуацию оценивает на основании докладов подчиненных, которые далеко не всегда объективны.
Конечный результат обычно плачевен и система, построенная на «допусках» и «погрешностях» очень быстро оказывается неработоспособной. А отчаявшийся управленец начинает усиленно штудировать «импортные» руководства, пытаясь найти подходящий шаблон для выхода из ситуации, и не анализирует допущенные ошибки.
Если цель действительно создать функционирующую систему мотивации персонала, нужно быть морально готовым к тому, что строить ее придется с нуля, не останавливаясь ни на секунду и постоянно контролируя этот процесс. Как только руководитель успокоится и переключится на другие задачи, система выйдет из под контроля, из эффективной превратившись в деструктивную.
Помочь в формировании системы KPI может только внедрение системы мониторинга и анализа работы персонала. Ведь залогом успеха является получение объективной исходной информации и достоверных ответов на ряд ключевых вопросов.
Насколько эффективно расходуется время? По статистике, собранной «Стахановцем», даже самый ответственный сотрудник ежедневно отвлекается на игры, социальные сети и другие нерабочие активности. Пока «развлечения» не начинают отнимать больше 10-15% рабочего времени – проблем нет. Но как только менеджер расслабился и начал больше половины рабочего времени играть в онлайн-игрушки, стоит задуматься, а работает ли ваша система мотивации? Конечно, проще всего уволить нерадивого сотрудника и взять на его место активного новичка, но если «корень зла» в неправильной постановке задач и схеме премирования персонала, ситуация гарантированно повторится.
Какую часть рабочего времени сотрудник тратит на решение повседневных вопросов, не влияющих напрямую на его эффективность? Например, на просмотр почты, ответы на вопросы коллег, копирование документов и так далее. Ни для кого не секрет, что во многих организациях среднестатистический менеджер «и швец, и жнец и на дуде игрец», выполняющий кучу странных обязанностей. Особенно остро это ощущается в небольших фирмах, которые экономят на персонале. Не проведя аналитику текущих действий сотрудников очень легко столкнуться с бомбой замедленного действия. Персонал, занимаясь ненужными задачами выпускает из фокуса внимания продажи, а руководитель закрепляет сомнительный «успех» неправильной мотивацией.
Какие задачи решаются не самым оптимальным способом? Бесконечные утверждения элементарных документов, совещания в режиме нон-стоп и прочие странные действия отнимают у менеджеров время, которое они могли бы посвятить продажам и общению с клиентами. Не имея точных данных, не понимая, сколько на самом времени расходуется впустую, сложно обнаружить возможности «сэкономить» на нерезультативных действиях.
Вопрос продуктивного расхода времени напрямую связан с KPI сотрудника. Как можно изменять соотношение «ставка-бонус» не зная, сколько времени у работника уходит на «сторонние» действия и организационные вопросы, решения которых избежать категорически нельзя.
Находится ли сотрудник в «зоне комфорта»? Проблема, будоражащая умы психологов и управленцев. Изначально, вводя сотрудника в «зону комфорта», через некоторое время легко обнаружить неисправимого лентяя, с которым просто необходимо попрощаться. С другой стороны, работник в состоянии вечного стресса физически не сможет делать работу хорошо. Эмоционально выгорев, такой человек с высокой степенью вероятности покинет родную компанию со скандалом, громко хлопнув дверью и испортив репутацию фирмы.
Готового рецепта создания «зоны комфорта» нет и быть не может, поиск оптимального решения сугубо индивидуален и полностью ложится на плечи работодателя. Однако вести наблюдение за эмоциональным состоянием персонала жизненно необходимо. Например, анализ клавиатурного почерка позволяет выявить работников в депрессии. Конечно, причиной такого «сбоя» может быть не только неудовлетворенность зарплатой. Проблемы могут возникнуть, например, на личном фронте. Однако если вы все же ошиблись с системой мотивации, через некоторое время можно обнаружить целый отряд «зомби» работающих из-под палки. Не разобравшись вовремя с причинами стресса, можно легко лишиться большей части персонала в один момент.
Насколько персонал квалифицирован? Кончено, все работодатели хотят взять на работу суперпрофи, однако нанимать приходится тех специалистов, которые есть на рынке. В итоге получается, что система KPI рассчитана, например, на работников с высокой внутренней мотивацией, а отдел состоит сплошь из вчерашних студентов, которые еще не научились достигать поставленных целей. Руководитель начинает в ужасе рвать на себе волосы, ведь план продаж не выполнен, а работники страдают, поскольку низкая ставка их абсолютно не мотивирует, а «больших денег» они в жизни не видели.
Или наоборот, хороший специалист получает «голую» зарплату и небольшие бонусы. В краткосрочной перспективе все довольны, но очень скоро такой сотрудник захочет роста, и пойдет на сайты по трудоустройству.
Выявить такие риски, основываясь на голой интуиции практически невозможно. Только анализ активности персонала дает возможность спрогнозировать проблему и решить ее на начальной стадии, не доводя ситуацию до критической отметки.
Насколько высока «текучка кадров»? Увольнения по собственному желанию — первый признак неправильной мотивации работников. Ни один человек в здравом уме не уйдет из компании, в которой ему хорошо и комфортно. Конечно, причин у единичных уходов может быть множество, но если вы столкнулись с массовым оттоком кадров, стоит детальнейшим образом изучить обстановку.
Модели эффективной и неэффективной работы. Почему один менеджер перевыполнил план, а другой нет? Ответ на этот вопрос лежит в сравнении моделей работы «лидеров» и «отстающих», а также в процентном соотношении первых ко вторым. Если в компании преобладают крепкие середнячки, есть несколько ведущих сотрудников, и наблюдается небольшой процент отстающих, ситуация явно в пределах нормы. Однако, как только костяк отдела продаж начинает сдавать позиции – вероятнее всего система мотивации дала сбой, и стоит начинать искать причины, пока проблема не вышла из-под контроля.
Если вы хотите создать максимально эффективную систему мотивации для менеджеров по продажам, любое предположение или гипотезу лучше подкреплять статистикой и аналитикой. Только проведя эксперименты, получив их подтверждение или наоборот, опровергнув ложные теории, владелец бизнеса сможет найти правильный для своей компании ответ на вопрос: какие действия сотрудников стоит оплачивать фиксированной ставкой, за что давать бонусы, и какое должно быть соотношение у этих параметров. Ведь отдел продаж, состоящий из профессионалов с высоким уровнем мотивации, гарантированно приведет компанию к лидирующим позициям на рынке.
