Как «мотивировать» менеджера по продажам?

Споры о KPI для менеджеров по продажам не утихают на просторах интернета. Любая дискуссия на тему «как материально стимулировать работников?», начатая на форумах или в социальных сетях, обязательно скатывается всего к нескольким вариантам. Но, к сожалению, просто взять и внедрить один из них в конкретной организации без существенных доработок – не получится.

Максимально высокая фиксированная ставка плюс небольшой процент от продаж

Такая модель распространена не слишком широко и, в основном, за нее радеют руководители, имеющие богатый опыт в В2В сегменте. Действительно, когда речь идет о сбыте сложного и дорогостоящего оборудования или предоставлении специфических услуг, подобная схема мотивации имеет право на жизнь. Ведь, не смотря на большие суммы перспективных сделок, не каждый сможет спокойно и непринужденно ждать манны небесной в течение 3х и более месяцев, довольствуясь голой ставкой.

Еще один аргумент сторонников подобных способов мотивации – создание «зоны» комфорта для сотрудников. Ни для кого не секрет, что в столичных фирмах или компаниях, расположенных в крупных региональных центрах, большой процент персонала составляют приезжие. А, следовательно, кроме стандартных жизненно важных расходов, сотрудники также вынуждены платить за аренду жилья. Некоторые руководители полагают, что делая ставку слишком маленькой, они преднамеренно вводят сотрудников в состояние стресса. Не имея возможности закрыть базовые потребности планируемой и прогнозируемой ставкой, работник начинает думать о чем угодно, кроме выполнения должностных обязанностей. Например, о поиске дополнительного источника дохода. Залог успеха такой методики мотивации кроется в двух факторах: создании «зоны комфорта» и правильном подборе персонала. Крах таких систем также обеспечивают именно эти два пункта.

Сотрудника нужно сопровождать не только в момент собеседования, но и на протяжении всего пребывания в компании. Освоившись и пустив корни в своей «зоне комфорта», он практически полностью перестает выбираться из нее, не перенапрягаясь и не достигая новых результатов. Как показывает статистика, собранная Стахановцем, подобная деградация и застой характерны для всех организаций, в которых персонал легко достигает желаемого результата, не прикладывая к этому значительных усилий.

И если для менеджеров по продажам в В2В компаниях или, например, для специалистов тендерных отделов подобные схемы мотивации работают неплохо, то организации из сегмента В2С чаще всего сталкиваются с тем, что сотрудники, довольствующиеся ставкой, просто перестают работать.

Максимально низкая фиксированная ставка плюс большой процент от продаж

С одной стороны приверженцев такого подхода правы, ведь хорошего менеджера «кормит» мотивация: больше продаж — выше бонус, да и прибыль у компании растет. Даже многие сотрудники, оказавшиеся в организациях, где такая модель успешно работает, в жизни не променяют «премии» на большую ставку, ведь, по идее, ограничений по зарплате нет.

Однако, как только подобные схемы начинают внедряться бездумно, без адаптации под особенности продаж в конкретной компании, возникают серьезные проблемы.

Кейс

Консалтинговое агентство столкнулось с серьезным недовыполнением плана продаж. Было принято решение «мотивировать» менеджеров путем увеличения «бонусов» и урезанием ставки. При этом, для получения премии работникам было необходимо выполнить минимум 90% плана, не достигшие этого показателя не получали никаких денежных поощрений.

Теоретически план должен был сработать. Однако никто не провел серьезный мониторинг и анализ текущей активности сотрудников, и, к тому же, нововведение было принято перед сезонным спадом. Не учли и тот факт, что в среднем, время продажи одной услуги составляло около 2-3х месяцев.

В итоге, в первый месяц практически весь отдел получил «голую» минимальную ставку, которая не покрывала даже элементарных потребностей. Сотрудники оказались в стрессовом состоянии и производительность труда начала снижаться.

Во второй месяц процент «премированных» сотрудников оказался еще меньше, чем в первый. Работники начали не только шептаться по курилкам и выливать негатив в чатах, но и стройными рядами пошли на сайты в поисках новой работы.

К третьему месяцу «затишья» старожилов в отделе продаж осталось около 30% — большая часть сотрудников уволилась.

К сезону компания подошла с обновленным на 80% отделом продаж, состоящим из людей, не имеющих необходимого опыта.

Вместо запланированного роста, началось еще большее уменьшение потока входящих средств, к тому же руководство столкнулось с новыми трудностями: неподготовленные новички начали создавать проблемы в работе с клиентами буквально на ровном месте. Единственная причина, позволившая избежать оттока кадров – новые менеджеры буквально сходу получили бонусы по закрывшимся сделкам, которые начинали вести их предшественники — уволившиеся сотрудники.

Чтобы не допустить дальнейшего негативного развития ситуации, компания решила провести работу над ошибками и внедрила комплекс «Стахановец».

Отчет, демонстрирующий отклонения в поведении, дал возможность выявить работников, с наивысшей продуктивностью, и на базе этого опыта были построены эффективные модели работы.

Анализатор рисков помог спрогнозировать возможные увольнения по собственному желанию. Проведя индивидуальные консультации с недовольными сотрудниками, руководство смогло не только предотвратить уход персонала, но и получило оценки рабочей атмосферы «из первых уст». Оценив ситуацию, представители HR-департамента приняли меры и снизили негатив внутри компании.

Не остались невостребованными и другие инструменты «Стахановца», например проверка фальсификаций в отчетах продемонстрировала, что менеджеры нередко предоставляли искаженную информацию, в надежде повысить KPI.

Возможности комплекса позволили проанализировать все сделанные ранее ошибки, выявить некорректно работающие процессы, предсказать с какими трудностями компания может столкнуться в обозримом будущем, и какие действия необходимо предпринять.

Уже через месяц после начала мониторинга, руководство создало гибкую систему мотивации, основанную на моделях работы персонала. Нововведения помогли поддерживать удовлетворенность и лояльность персонала даже во время спада продаж в мертвый сезон.

0 ответы

Ответить

Хотите присоединиться к обсуждению?
Поделитесь своими комментариями!

Добавить комментарий