Работоспособность персонала – больная тема любого владельца компании, ведь проблемы возникают всегда неожиданно: дедлайны просрочены, работа выполнена некачественно, да и прибыль падает. Кто виноват и что делать – категорически непонятно.
Благодаря статистике, собранной Стахановцем, которой любезно делятся с нами пользователи комплекса, мы составили свой рейтинг причин, по которым сотрудники не хотят работать.
Нехватка знаний
Недостаток опыта, пожалуй, одна из основных причин некачественного выполнения задач работником. Дело не только в откровенной лжи кандидата в резюме при приеме на работу. Зачастую работодатель преднамеренно нанимает недостаточно подготовленного сотрудника, желая сэкономить. Даже профи не всегда могут справиться с задачами. Вот лишь один из многочисленных примеров.
Кейс
Развивающаяся компания решила открыть филиал в другом городе. Процессом занялся один из опытнейших ТОП-менеджеров с несколькими ведущими специалистами. Костяк команды из новых сотрудников был сформирован быстро и дело бы пошло. Однако положительная динамика продаж не наступила ни через 3 месяца, ни через полгода.
Руководство компании решило разобраться в проблемах, ведь по предварительным оценкам филиал уже должен был начать приносить прибыль. После детальной аналитики выяснилось, что проблема заключена в «неопытности» персонала. Управляющий филиалом, умудрился набрать хороших специалистов, благо финансы позволяли не экономить на зарплате персонала. Однако, возиться с новичками ни он, ни его помощники не стали, занявшись другими делами и понадеявшись на предыдущий успешный опыт новых сотрудников. О том, что продукт, производимый компанией, крайне сложный, и разобраться в нем без посторонней помощи невероятно сложно, никто не задумался.
В итоге менеджеры крайне слабо разбирались в специфике продукта а работа отдела продаж напоминала басню «Лебедь, рак и щука»: алгоритмы взаимодействия с клиентами отсутствовали как класс, и сотрудники пытались извлекать из памяти удачные модели, которыми пользовались в предыдущих компаниях. К сожалению, подобный подход в 99 случаях из 100 оказывался полностью неэффективным.
Выявив причину и проведя дополнительное обучение персонала, руководство смогло в течение двух месяцев кардинально изменить ситуацию.
Что такое хорошо и что такое плохо?
Понятие «хорошо выполненная работа» далеко не всегда подразумевают одно и то же для руководителя и для работника. Например, дизайнер может сутками корпеть над макетом, стремясь достичь идеала, в то время как его руководителю нужно не произведение искусства, а 5 полностью готовых к печати материалов.
Первопричин такого «недопонимания» множество: от неправильно поставленной задачи, до тотального отсутствия должностных инструкций. Терминальная стадия ситуации – целые отделы и подразделения начинают делать совсем не то, что от них ожидает работодатель.
Конечно, можно использовать в качестве «метрики успешности» ключевые показатели эффективности. Однако, если в продажах они могут быть достаточно объективными, то в ряде других сфер KPI весьма условны и их внедрение требует глубокой аналитики внутренних процессов.
Кейс
В крупной компании началось массовое недовольство клиентов качеством предоставляемых услуг, а именно – дизайном. При этом, сотрудники работали чуть ли не круглосуточно, KPI у отдела – хоть на доску почета вешай, а руководитель подразделения с пеной у рта доказывает, что все идет хорошо.
Собственник компании решил не пускать ситуацию на самотек и установил Стахановец. Спустя две недели причина всех бед была найдена. Оказалось, что при формировании KPI приглашенные аналитики не стали разбираться в специфике работы одела и сотрудников, и придумали шаблонные показатели эффективности, по большей части зависящие от выработки – сделанных задач и затрачиваемого на них времени.
Дизайнерам было не выгодно сутками корпеть над макетами, «играя со шрифтами-цветами», ведь от этого страдала их зарплата. Самое простое и очевидное решение – делать быстро и шаблонно. В ущерб качеству, естественно. Поскольку отчетность выглядела хорошо, и по документам отдел дизайна пахал как роботы, приглашенные аналитики отчитались перед руководством компании об успехах и канули в бездну. Об удовлетворении клиентов никто не задумывался, пока не посыпались рекламации.
Благодаря Стахановцу были не только пересмотрены KPI отдела дизайна, но и показатели эффективности во всей организации. Уже через 2 месяца удовлетворенность клиентов услугами компании увеличилась практически до 100%, а эффективность труда работников – выросла в разы.
