service_2

Как улучшить сервис? Часть 2

От уровня сервиса, который предоставляет организация, напрямую зависит количество новых клиентов и вернувшихся лояльных покупателей. А также «внешний вид» компании в информационном пространстве: недовольные молчать не будут, а восстановить подмоченную репутацию крайне сложно.

В прошлой статье мы говорили о том, как хамство и некомпетентность сотрудников могут снизить продажи и способах борьбы с этим явлением. Теперь пришло время рассказать о более «материальных» проблемах, таких как: скорость реакции на обращение клиента и распределение зон ответственности.

Скорость реакции

Задача сотрудника — максимально быстро отреагировать на входящее обращение. Клиент — создание капризное, долго ждать не будет. А учитывая высокую конкуренцию на современном рынке, есть шанс, что он воспользуется своим правом и параллельно обратится к конкурентам. Поэтому кто первый ответит, тот в 99% случаев и получит прибыль.
Проблем, обычно, бывает три: отсутствие регламентов работы; техническая невозможность своевременно распознать входящую заявку; человеческое нежелание следовать прописанным нормам.

Начинать решать проблему нужно с документирования процессов взаимодействия клиент-менеджер, а также внятно и аргументированно доносить сотрудникам, что и как они должны делать.

Следующие два пункта тесно связаны друг с другом. Стандартные каналы коммуникации с компанией: телефон, электронная почта и мессенджеры. Если они есть, то, казалось бы, проблем быть не должно. Однако случаи, когда клиент не может связаться с представителем организации, происходят регулярно. Если допросить с пристрастием менеджера, окажется, что сообщение поздно дошло или у него было слишком много входящих обращений, поэтому он не успел отреагировать вовремя.

Задача руководителя – разобраться, действительно ли сотрудник перегружен, или проблема в пренебрежительном отношении к своим должностным обязанностям. Без использования программных средств выполнить задачу невозможно. Мониторинг рабочего времени позволит достоверно определить, чем же действительно занят менеджер в течении дня.

Если факт переработок присутствует, проблему решит расширение штата. Однако, если вместо работы с клиентами менеджер пьет кофе, курит или играет в игры – возможно стоит пересмотреть систему мотивации или поискать другого работника?

Конфликт интересов и зоны ответственности

Ряд проблем возникает буквально на пустом месте из-за несовершенных алгоритмов работы с клиентами. Нет грамотного распределения зон ответственности. Над входящей заявкой работают несколько сотрудников или отделов. У каждого из них свои приоритеты оценки степени «важности» обработки обращения.

Например, в оптовой торговле металлопрокатом, к созданию коммерческого предложения, кроме «продажников» могут привлекаться логисты и менеджеры ВЭД. Для менеджеров по продажам, естественно, подготовка КП – приоритетная задача номер один. При этом специалисты из отдела логистики или ВЭД могут посчитать, что у них есть более срочные задачи и отложить этот вопрос на некоторое время.

В итоге, клиент получает коммерческое предложение через неделю, хотя объективно информация могла быть отправлена в течение трех дней.

Кейс

В консалтинговой компании создали отдел медиапланирования, в задачи которого входила разработка предложений для клиентов. Цель – разгрузить сотрудников и увеличить скорость подготовки КП. Менеджеры по продажам должны были сконцентрировать усилия на сопровождении клиентов. Другие департаменты – на повышении качества предоставляемых услуг.

Через месяц выяснилось, что времени на подготовку предложений требуется больше, чем раньше, а нагрузка на смежные подразделения не уменьшилась, а наоборот – возросла.

После внедрения Стахановца выяснилось: из-за низкой компетентности работников отдела медиапланирования, руководители других подразделений вынуждены были по несколько раз переделывать коммерческие предложения. Такая работа занимала гораздо больше времени, чем подготовка КП «с нуля», ведущими специалистами отделов, гораздо лучше разбирающихся в услугах. А бесконечные пересылки КП с правками от сотрудника к сотруднику увеличили время подготовки и отправки финального варианта предложения клиенту.

Кейс

В банке средний срок рассмотрения заявки на предоставление кредита, составлял чуть ли не полтора месяца. После внедрения Стахановца выяснилось, что каждое обращение проверяет несколько отделов, каждый из которых рассматривает определенный аспект (кредитную историю, задолженности, имущество и т. п.). При этом единые критерии принятия положительного решения отсутствовали. Из-за этого 70% клиентов получали одобрение в других банках, остальные получали отказ в кредите.

Благодаря комплексу «Стахановец» члены совета приняли решение разработать для каждого отдела ряд четких критериев, по которым можно было понять, что необходимо сделать с каждой заявкой: предоставлять кредит, отказать или же провести более детальный анализ. В итоге, сроки рассмотрения заявок сократились, продажи начали расти, а затраты на персонал уменьшились, ведь высокооплачиваемые эксперты начали выполнять более квалифицированную работу. Срок окупаемости комплекса для банка составил 20 рабочих дней.

0 ответы

Ответить

Хотите присоединиться к обсуждению?
Поделитесь своими комментариями!

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Можно использовать следующие HTML-теги и атрибуты: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>