Кто такой недобросовестный сотрудник и как его обнаружить? Стоит ли контролировать персонал и целенаправленно искать «слабое звено»? С этими вопросами, рано или поздно, сталкивается каждый работодатель.
В подавляющем большинстве случаев под «вредителем» подразумевается инсайдер, скачивающий клиентские базы, которые потом отправятся к конкурентам за денежное вознаграждение, или работник, сутками играющий в игры и развлекающийся в социальных сетях. Конечно, эти персонажи опасны, но гораздо страшнее для бизнеса другая разновидность внутренней угрозы — безразличные сотрудники.
Управленец может вкладывать силы и средства в рекламу, маркетинг, повышение эффективности, но все усилия разобьются о скалу непонимания – персонал просто проигнорирует инновации и будет делать так, как ему удобно. Банальный пример – тщательно подготовленные скрипты общения и регламенты обслуживания клиентов могут игнорироваться. И проконтролировать качество и способы выполнения задач без электронных систем мониторинга невозможно.
Конечно, в малом и среднем бизнесе, босс может упорно стоять над менеджером, и методом кнута мотивировать исполнение инструкций. Но такой подход работает ровно до того момента, пока шеф не отойдет на два шага в сторону. Свободолюбивый революционер тут же начнет поступать так, как ему хочется.
В крупных компаниях ситуация усугубляется из-за длины цепочки, которую проходит каждое поручение: от владельца бизнеса к руководителю подразделения, и далее – к непосредственному исполнителю. В ряде случаев, звеньев может быть гораздо больше, чем три. Насколько исказиться информация по дороге из точки А в точку С – науке неизвестно. Из-за этого пожелания босса и полученный результат могут отличаться кардинально. С внутренними инструкциями происходит точно также. Без тщательного контроля их внедрения, любая новая модель работы, любой регламент могут по дороге лишиться важных частей, и обрасти ненужными деталями. В итоге, они либо будут работать очень плохо, либо начнут тотально игнорироваться персоналом.
Искажение информации и бессознательный саботаж – неотъемлемые составляющие того, что принято называть «человеческим фактором». Злого умысла у персонала вроде бы нет, а вредительство – налицо. В результате продажи падают, а качество сервиса резко снижается.
Кейс
Один крупный сервис курьерской доставки, назовем его «N», с территориально распределенными по всей стране офисами, столкнулся с проблемами в ряде региональных центров. Клиенты были недовольны качеством предоставляемых услуг и постоянно жаловались руководству компании.
Механизм работы и логистика были отлажены: в каждый новый офис направлялся опытный управленец, который должен наладить работу и вернуться в пункт постоянного пребывания. Однако, спустя время, сложности возникали в самых неожиданных местах.
Устав от жалоб клиентов, руководство компании решило разобраться с проблемой и установило «Стахановец». Уже спустя несколько недель картина стала предельно ясна.
Ни для кого не секрет, что корпоративная культура и манера ведения бизнеса неоднородна для различных регионов. В крупных городах и столице компании развиваются динамичнее из-за наличия акул-конкурентов, готовых в любой момент отнять долю рынка. Соответственно для персонала таких организаций ряд требований давно стал нормой. Реакция в течение 30 секунд после поступления обращения никого не удивляет, ведь если менеджер проигнорирует должностные обязанности, и не свяжется с клиентом, есть очень высокий шанс, что товары или услуги будут приобретены в другом месте.
В регионах возникает парадокс: менеджеры, не сталкивавшиеся на своем личном опыте с нормальным уровнем сервиса, искренне не понимают, почему они должны придерживаться каких-то правил и действуют по принципу «и пусть весь мир подождет».
Такая ситуация сложилась и в компании «N». Операторы колл-центра могли часами не брать трубку, либо целенаправленно игнорировать назойливых клиентов. Анализ звонков и переговоров в Skype и Lync продемонстрировал, что хамство, абсолютное непонимание специфики работы и откровенное пренебрежение – стали повседневной обыденностью.
Курьерская служба не отстала. GPS-трекинг служебных телефонов засвидетельствовал: для большинства водителей было обычным делом решать личные дела в рабочее время, путешествуя на автомобилях по всему городу. Даже банальные правила уведомления клиентов о сроке доставки груза игнорировались. Представитель компании приезжал не в то время, которое указал клиент, а когда удобно лично ему. Звонок или смс-оповещение отправлялось не за час, как было предусмотрено правилами компании, а по воле случая, чаще всего, когда машина уже оказывалась на месте.
Региональные руководители, теоретически контролирующие эти процессы, покрывали сотрудников. Во-первых, они банально не понимали, что можно работать иначе, ведь наглядные примеры отсутствовали перед глазами. А, во-вторых, подобные прецеденты приносили приятный гешефт, который потом честно делился на всех участников вакханалии. Издержки хранения груза на складе, несвоевременное получение посылки, простой автомобиля компании в ожидании заказчика и так далее, оплачивали клиенты.
Благодаря «Стахановцу» в течение нескольких месяцев ситуацию взяли под контроль. Скрывать информацию стало невозможно, особо отличившихся работников – уволили. А в компании ввели практику инспекций, стажировок и обучений. Сотрудники из регионов стали регулярно проходить тренинги в «эталонных» офисах, руководство проблемными зонами приняли на себя ведущие специалисты. А регулярные внеплановые инспекции и денежные премии «ударникам труда» дополнительно простимулировали персонал.
