Что делать, если дела в компании идут не так, как хочется? Поскольку далеко не все руководители знают точный ответ на этот вопрос, на просторах интернета расплодилась целая когорта людей, готовых им помочь. Авторы книг об «эффективном менеджменте», бизнес-тренеры и другие «лечащие по фотографии» индивидуумы, всегда точно знают, как действовать в таких ситуациях.
Конечно в первую очередь – внедрять новые или оптимизировать старые KPI. Следующий ход конем – уволить малоэффективных сотрудников. Главное не забыть в процессе, что продуктивность работника определяется «на глаз», проще говоря, понравился он бизнес-тренеру или нет. Ну и финальным аккордом всегда становится система мотивации. Ее нужно менять. Обязательно.
Внедрив все советы и рекомендации, руководитель потирает руки и готовится к новым многомилионным сделкам. Одна беда, их все нет и нет. Да, эффективность незначительно выросла, но долгожданный прорыв никак не наступает. В этот момент происходит тотальное разочарование в современных методиках ведения бизнеса.
Причина провала внедрения бизнес-инноваций обычно кроется в самом подходе всевозможных консультантов, тренеров и других людей, пытающихся действовать «по бумажке». Любой неадаптированный алгоритм не будет работать, ведь в нем не учтен ряд факторов внешней среды. Нет ничего плохого в новых ключевых показателях эффективности, если они взяты не с потолка, или в новой системе мотивации, если она имеет хотя бы ничтожную связь с реальностью. Как говорят англичане: «дьявол в деталях». В данном случае – во внешней и внутренней среде. Статистика, собранная Стахановцем, наглядно демонстрирует: самая распространенная причина, регулярно убивающая всевозможные инновации, это отсутствие нормальных внутренних коммуникаций.
Коммуникации внутри компании – не общение менеджера Маши и секретаря Даши о вчерашних посиделках в ночном клубе. Это важный аспект, напрямую влияющий на эффективность бизнеса. Как сотрудники разных подразделений выполняют совместные задачи? Сколько времени уходит на принятие решения? Как долго согласовываются различные аспекты жизнедеятельности компании?
Кейс
В консалтинговом агентстве с точки зрения построения внутренних бизнес-процессов все было хорошо: KPI понятны, мотивация на высшем уровне, круг задач у сотрудников обозначен. Ни один бизнес-тренер не подкопается. Вот только с каждым месяцем все больше клиентов были недовольны качеством работ и регулярно жаловались на срывы дедлайнов. Причем нарекания в основном были у тех заказчиков, которые приобрели несколько услуг.
Пока задействован один отдел – все идет хорошо, как только к работе подключаются другие подразделения – возникают проблемы. Руководство вовремя опомнилось, установило Стахановец и стало искать причину.
Как выяснилось, главная проблема заключалась в отсутствии взаимодействия между различными подразделениями. Должностные инструкции и всевозможные руководства учитывали распределение обязанностей и зон ответственности внутри отдела, при этом внешние коммуникации практически не регламентировались.
Менеджеры по продажам и аккаунт-менеджеры, как отдельная структура компании, контактировали с клиентами и делали предложения, основываясь на методичках. С коллегами из других отделов никто не считал нужным согласовывать нюансы, ведь такой пункт не был описан в бизнес-процессах.
В свою очередь, другие департаменты, качественно выполнявшие свои обязанности, не могли нормально вести совместный проект. Ситуация отлично описывается басней «Лебедь, рак и щука». Каждый отдел тянул одеяло на себя, игнорировал коллег и делал то, что считал нужным. Ведь совместная работа над проектами – не регламентировалась.
Немаловажный факт: сотрудник отдела мог обратиться к коллеге из другого подразделения только через своего руководителя. Проще говоря, для внесения маленькой правки, которое займет 5 минут времени, сотрудник должен был обратиться к своему руководителю, который, в свою очередь, передавал пожелание начальнику смежного подразделения, и только потом правка попадала к конечному исполнителю. Такие согласования могли занимать до нескольких дней!
Изучение «Графа связей» и анализ переписки продемонстрировало интересную особенность. Самые продуктивные работники, умудряющиеся не срывать дедлайны по проектам, проигнорировали корпоративные правила. Выстроив хорошие межличностные отношения с коллегами из смежных подразделений, они смогли сократить путь передачи и согласования информации в несколько раз.
Взяв за основу модели поведения эффективных работников, компания смогла в течение месяца перестроить внутренние процессы и модели коммуникаций. Лишние «звенья» цепи передачи информации были убраны. Появились алгоритмы, регламентирующие коммуникации отделов, работающих над смежными проектами.
Но самое главное – все общение стало фиксироваться. Необходимость заставлять сотрудников вести переписку по задачам исключительно в почте отпала, ведь Стахановец сохраняет общение в мессенджерах и голосовые переговоры. Благодаря этому были обнаружены сотрудники сознательно старающиеся переложить ответственность на чужие плечи, а также работники, преднамеренно искажающие информацию для личной выгоды.
Срок окупаемости внедрения Стахановца составил один месяц. Удовлетворенность клиентов качеством услуг выросла с 63% до 97%.
