Как-то раз я разговаривал с начальником отдела продаж достаточно крупной компании, предлагал ему наш Стахановец для контроля того, занимаются ли его менеджеры продажами или в игрушки играют. А он мне и говорит – «У нас у каждого сотрудника есть план продаж. Если люди его выполняют, то не имеет значения, чем они занимаются». И так он уверенно говорил, что признаться, в тот момент я даже поверил в истинность его слов. И подобно многим директорам, и руководителям отделов продаж свято верил, что план продаж может мотивировать сотрудника, а правильно установленные KPI – все что нужно для понимания качества работы команды.
Однако, позже, когда мы стали помогать нашим клиентам не только собирать данные о работе своих сотрудников, но и анализировать эти данные, моя вера во всемогущество KPI серьезно пошатнулась. Я своими глазами наблюдал несколько ситуаций, когда, казалось бы, правильно установленное KPI было бессильно. И только контроль действий сотрудников помог определить кто из агнец, а кто козлище (причем то ещё козлище).
Одну из этих историй я вам сейчас расскажу. Но для начала давайте разберемся что мы обычно понимаем под KPI.
Напомним, что аббревиатура KPI расшифровывается как Key Performance Indicator, что кто-то переводит на русский как Ключевые Индикаторы Производительности (КИП), а кто-то как Ключевые Показатели Эффективности (КПЭ). Однако, я, с позволения моих читателей, буду пользоваться англоязычным названием.
Изначально KPI были придуманы для оценки не отдельных сотрудников, а всего бизнеса в целом. Казалось, что если повесить на бизнес большое количество этаких «датчиков», то проанализировав динамику изменения их значений, можно понять, как бизнес себя чувствует в данный момент, а также улучшается ли его состояние или, напротив, пора сокращать персонал и вывозить мебель. Теория как всегда была отличная, а вот практика показала две проблемы.
Во-первых, KPI еще нужно правильно определить, чтобы он мерил действительно важные вещи, а не всякую ерунду. Ну вот попробуйте датчик температуры поместить человеку на лоб – получите температуру тела. Промахнитесь на 5 сантиметров, приклеите его на волосы и получите температуру окружающей среды. Вот и с бизнесом также – будете мерять людей, просто входящих в магазин, получите количество потенциальных покупателей + тех, кто зашел погреться в ожидании автобуса. А мерять надо число тех, кто до прилавка дошел.
Во-вторых, собирать данные мы все любители, а вот анализировать их мы не особенно хотим. К тому же, когда этих данных ну очень много, то анализ произвести ну очень непросто. И тут на помощь пришли двое – Нортон и Каплан. Они сформулировали теорию Системы Сбалансированных Показателей (ССП) или по-английски Scorecard. Система эта позволяет определить какие показатели нужны и как их потом агрегировать. Тема Scorecard ну очень объемная, поэтому сейчас я её затрагивать не буду (если она реально интересна – пишите в ответном письме, и в следующих рассылках я эту тему раскрою). Я же скажу только, что со временем в большинстве компаний KPI стали использовать в первую очередь для контроля тех показателей, что лучше всего поддаются наблюдению и подсчету – показателей качества работы сотрудников. Например, в СССР были Коэффициенты Трудового Участия (КТУ). А для большинства современных менеджеров по продажам основным KPI стал процент выполнения плана продаж.
Итак, с предисловием вроде бы закончили, начинаю рассказывать историю.
Работали в одной компании два продавца. Поступили на работу примерно в одно и то же время, а вот финансовые результаты у них сильно отличались. Первый продавал на 10 миллионов в месяц, а второй только на один. С точки зрения KPI было совершенно понятно, что первый продавец – человек успешный, мастер своего дела, а второй – жалкий неудачник, которого гнать надо в три шеи. Вполне возможно так бы оно и случилось, если бы руководитель этой компании не установил Стахановец, а потом не пригласил бы нас помочь с анализом результатов.
И вот что выяснилось. Первый продавец половину своего рабочего времени тратил на общение с друзьями, чтение новостей, комментирование автомобильных форумов, даже в игрушки играл и на сайте знакомств отметился. Ну казалось бы – что же страшного? Человек хорошо поработал, не грех и хорошо отдохнуть. Но мы вместе с руководителем стали копать глубже.
И выяснилось, что первый сотрудник всю великолепную клиентскую базу получил готовую от своего предшественника. Когда-то другой менеджер потратил много времени на поиск и разработку клиентов, которые стали постоянными. Так что первый продавец только выставляет счета. Он не разрабатывает новых клиентов, не повышает покупательную способность текущих. Повторюсь, он только выставляет счета. А поскольку много времени это не занимает, то еще он переписывается на сайте знакомств.
А второй продавец получил не готовую клиентскую базу, а непаханую целину. И тот миллион, что каждый месяц он отправляет в копилку компании – это деньги, заработанные потом и кровью. Без него этих денег бы не было. А через год этот миллион станет десятью.
Какую мораль нужно извлечь из всей этой истории:
Мораль номер раз. Ни один KPI не оценивает качество работы человека сам по себе.
Мораль номер два. Контроль активности персонала тоже не оценивает качество работы сам по себе.
Мораль номер три. Только совокупность информации + голова помогут вам принять правильное решение.
И наконец, таких сотрудников как первый продавец нужно гнать с работы, потому что мало того, что сами не работают, так еще и коллектив разлагают.
Так что желаю вам качественных и продуктивных команд!
