hr_oxy_2_2

В помощь HR’у: кадровый голод. Часть 2

Какое количество персонала должно работать в компании для эффективного достижения всего спектра поставленных целей? Еще со школьного курса математики все помнят, что решение любой задачи подразумевает операции с фактическими цифрами. Нельзя вот так взять и переделать условие на свое усмотрение, базируясь на понятиях «мне кажется» и «я так думаю». Тем не менее, в бизнесе, когда дело касается управления персоналом, измерения рабочей нагрузки и поиска новых работников, все забывают об аналитике и цифрах и руководствуются личным мироощущением.

В предыдущем материале мы писали о том, что подобная практика приводит или к перенасыщению компании сотрудниками — количество заменяет качество, или к противоположному явлению — «кадровому голоду».

Негативные эффекты кадрового голода

Проблемы возникают в комплексе и зависят от первопричин появления кадрового голода: в компании недостаточно сотрудников, либо кадров хватает, а вот квалификации для решения поставленных задач – нет. Однако для всех ситуаций можно выделить несколько самых распространенных негативных эффектов.

1. Замедленные процессы. Практически все задачи выполняются не в оптимальные, завышенные сроки. Из этого вытекает низкая эффективность труда и высокая стоимость деятельности. Прибыль, естественным образом снижается, а в некоторых случая даже становится равной нулю.

2. Отсутствие «свежей крови». Компания не омолаживается, перестает попадать в тренды, замыкается в себе. В такой ситуации выйти на новые рынки невозможно. Да и удерживать старые позиции весьма проблематично.

Кейс:

В компании, занимающейся предоставлением рекламных услуг, один из отделов состоял из интровертов на 90%. За несколько лет совместной дружной работы практически все работники приобрели схожие модели поведения и замкнулись в себе. При этом производительность труда начала снижаться от месяца к месяцу.

Менеджер по персоналу, проанализировав модели поведения сотрудников и изучив аналитические данные комплекса Стахановец, приняла решение провести эксперимент. Она рекомендовала руководителю отдела нанять нового работника-экстраверта. Поскольку расширение отдела было запланированным, предложение получило положительный отклик.

Подходящий кандидат был найден и приступил к работе. Уже через месяц в деятельности отдела наметилась положительная динамика. При этом высокая производительность труда была достигнута не только за счет увеличения штата. Анализ моделей поведения продемонстрировал, что у каждого работника подразделения возросла личная эффективность. Атмосфера в коллективе изменилась, стала открытой, дружелюбной и за счет этого сотрудникам стало комфортнее проводить время в офисе и легче выполнять поставленные задачи.

3. Снижается лояльность персонала. Коллектив начинает зацикливаться на внутренних проблемах, появляется интерес к сплетням и интригам. Работа и качественное выполнение задач отходят на второй план.

4. Невозможность выполнения новых проектов. Либо не хватает персонала для их качественной и своевременной реализации, либо текущие знания и умения сотрудников не позволяют замахнуться на амбициозные проекты.

Что делать?

Один из распространенных приемов выхода из кризиса – приглашенная «звезда», высокопрофессиональный работник со стороны. Очень часто подобный «человек, который всех спасет» обнаруживается в более крупной, структурированной и зрелой компании. В первый месяц руководитель в восторге – чудо свершилось и скоро все научаться работать хорошо. Но уже через месяц-два возникают сомнения, ведь продажи не растут, а предложенные решения отлично выглядят только на бумаге.

Проблема в том, что «звезда» привыкла к другим бизнес-процессам, которые невозможно адаптировать в новой организации по тысяче и одной причине: другая сфера деятельности, иной период развития и становления компании, кардинально противоположные модели работы персонала и т.д. При этом если приглашенный герой действует, опираясь исключительно на интуицию, не используя сухие цифры аналитики, задача становится невыполнимой – стандартизированные модели работают только в теории. А алгоритмы, продемонстрировавшие свою эффективность один раз, вовсе не обязательно окажутся действенными в измененных условиях.

Еще одна ложка дегтя — «герой» тоже начинает сомневаться: такие специалисты быстро приходят к выводу, что переросли компанию, в которую их пригласили, и хотят со сверхзвуковой скоростью нырнуть в привычный мир.

Наиболее оптимальный путь преодоления кадрового голода – непрерывное обучение персонала, базирующееся на анализе поведения сотрудников.

Это результативнее – руководитель готовит специалистов необходимого компании профиля с учетом специфики задач и сферы деятельности.

Это дешевле – не нужно отвлекать ресурсы на поиск персонала и базовую адаптацию в компании.

Это здоровее – у сотрудников формируется высокий уровень лояльности. Каждый работник может реализовать свои амбиции и при желании обучиться и дорасти до желаемой должности.

Но главный фактор успешного преодоления кадрового голода – аналитический подход к решению проблемы. Основываясь на статистических данных, мониторинге поведения персонала и анализе моделей работы, руководитель может точно определить, какова на данный момент нагрузка сотрудников, какую личную эффективность демонстрирует отдел или отдельный работник и когда на самом деле приходит момент расширять штат или обучать персонал. Без сбора данных все действия, направленные на расширение штата, изменение внутренних процессов или обучение персонала напоминают русскую рулетку. Действие, в основе которого лежит интуиция или собственное заблуждение с 50% вероятностью может привести к серьезному финансовому урону или даже краху компании.

0 ответы

Ответить

Хотите присоединиться к обсуждению?
Поделитесь своими комментариями!

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Можно использовать следующие HTML-теги и атрибуты: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>