Какие «офисные привычки» вредят производительности труда? Как руководитель может непреднамеренно навредить бизнесу, закрепляя неверные рефлексы у подчиненных? А главное – как не покалечить бизнес из-за глупости и заблуждений?
Сегодня вы узнаете о трех оставшихся неверных моделях поведения на рабочем месте, а также методах борьбы с ними.
В засаде до победы
В Японии есть такое правило: подчиненный не должен покидать рабочее место раньше руководителя. Как оно мигрировало в нашу страну – не известно. Возможно, подсказали нерадивые бизнес-тренеры по «эффективному повышению неэффективной эффективности», возможно, родилось из самодурства и утверждения «я начальник – ты дурак». Как бы то ни было, в большом количестве компаний считается нормой не покидать офис раньше босса. Со стороны может показаться, что такая странная «бизнес-этика» ведет к росту продуктивности, ведь вместо 8 часов рабочего дня, персонал находится в офисе по 9-10 часов и более.
Руководители, использующие системы мониторинга персонала точно знают – это миф. В отчетах активности сотрудников Стахановец обнаружил главную проблему: после «звонка» никто не работает. Да, персонал на месте, за компьютером, сидит до победы, но вместо работы развлекается, чатясь в социальных сетях, играя в игры или просматривая фильмы.
С одной стороны, если за переработки не доплачивают, может показаться что в этом нет ничего страшного. С другой – анализ продуктивности работы за полгода продемонстрировал: бессмысленное «бдение в офисе» со временем ведет к падению продуктивности, снижению стрессоустойчивости, ухудшению лояльности и часто является причиной массовых увольнений. Игра в косынку за компьютером после рабочего дня никогда не является полноценной альтернативой нормальному отдыху.
Тянуть резину вместо работы
Недозагрузка персонала ведет к странным последствиям. Конечно, в идеальном мире, когда вся работа сделана, сотрудник обязательно подойдет к руководителю и попросит еще задач. Или найдет их себе сам. В реальной жизни, такой работник никуда не пойдет, ничего не попросит, а просто начнет скучать или попытается найти себе развлечение. Играть в игрушки и пастись в социальных сетях получается далеко не всегда – злой сисадмин мог на законных основаниях отрубить доступ к «неправильным» сайтам и запретить самовольно устанавливать всякий мусор на жесткий диск. Бегать пить кофе или бесконечно находится в курилке, не получится. А сидеть, пялясь в монитор, банально скучно.
Вот и придумали работники новый вид развлечения – растягивать работу до бесконечности. Чтобы не изнывать от безделья, они могут часами писать отчеты, «играясь со шрифтами», сутками делать презентации или макеты, экспериментируя с «углом тени» или переписывать по 100 раз самое простое электронное письмо.
Грамотное распределение рабочей нагрузки – задача, которая полностью находится в ведении работодателя. Первый шаг к решению проблемы, изучение текущей занятости персонала. Если сотрудник вместо нормальной работы «тянет резину» часами мучая простейшие задачи, возможно стоит увеличить круг его компетенций?
Человек-улитка и работа «после звонка»
Практически в любой компании может появиться работник, который уходит позже всех. Он буквально ночует в офисе, отправляясь, домой глубоким вечером, а иногда даже за полночь. Как ни странно, такой индивидуум не играет в игры, не тратит время на кофе и перекуры, и не общается в соцсетях, он действительно работает.
Нередко возникает ситуация, когда в фирме материализуются целые отделы или филиалы, собирающиеся жить на рабочей площади. Любопытно, что переработки в данном случае не оплачиваются.
Теоретически, работодатель может игнорировать происходящее, ведь ничего плохого явно не происходит. Персонал тихо и мирно трудится от зари до зари, чего еще желать. На практике – через 6-12 месяцев придется нанимать толпу HR’ов, для поиска новых сотрудников. Дольше выдержать экстремально высокий уровень нагрузки и не «перегореть» могут единицы.
Чаще всего такое происходит по двум причинам. Первая – недостаточная подготовка персонала при высокой интенсивности работы. Сотрудник просто не успевает сделать все, что нужно. Решить проблему можно либо снизив количество задач, либо проводя дополнительные тренинги и обучения, самый лучший вариант — в комплексе соединив оба подхода.
Обнаружить подобную проблему помогает Стахановец. Проанализировав поведение персонала, и обнаружив «отстающих», работодатель может провести для них дополнительное обучение. А модели работы «передовиков труда» позволят адаптировать успешные практики на не столь эффективный персонал компании.
Вторая причина возникновения «улиток» в офисе – сбой бизнес-процессов, и решить ее очень непросто.
Например, в новом банке не учли особенности поведения клиентов или их количество, и, сотрудникам, для подведения итогов и заполнения документации, не хватает времени до конца рабочего дня. Поэтому менеджеры и кассиры вынуждены заполнять отчетность уже после закрытия отделения.
Другой пример — печатные средства информации. В молодых журналах и газетах ситуация, когда за день до отправки номера в типографию, редактор на пару с корректором ночуют на работе, в прямом смысле этого слова, практически норма. Вначале сроки срывают журналисты, затем дизайнеры, потом верстальщики. И, в итоге, макет готов в четыре утра.
Решить проблему может только разграничение зон ответственности, понятные рамки дедлайнов и корректировка внутренних процессов. Например, плановое увеличение времени на подготовку отчетности или введение новой должности, призванной уменьшить рабочую нагрузку на остальной персонал. Но для этого необходимо четко идентифицировать проблему, которая ведет к переработкам. А сделать это без электронной системы мониторинга работы и анализа действий персонала практически невозможно.
