Всем привет!
Сегодняшний пост в блоге «Стахановца» во многом экспериментальный. Им мы хотим начать разговор о построении карьеры и сразу начинаем с такой тонкой материи, как взаимоотношение начальников и подчиненных. Чтобы раскрыть эту тему во всех деталях, мы пригласили выступить на страницах нашего блога эксперта. Знакомьтесь!
Елена Агафонова, профессиональный бизнес-тренер и руководитель центра коучинга SMG.
***
В моей практике коучинга руководители разного уровня регулярно задают мне такие вопросы:
- Хочу быть авторитетным лидером, заслуги которого по достоинству оценивают вышестоящие руководители и владельцы бизнеса
- Хочу перестать делать все за своих подчиненных, научиться грамотно делегировать
- Хочется двигаться дальше, заниматься стратегическими задачами, не отвлекаясь на рутину
- Не могу никому доверить важные и срочные дела. Где взять таких сотрудников?
Несмотря на разнообразие формулировок этих запросов, все они сводятся к выбору между мягким и жестким поведением по отношению к своим подчиненным. У каждой модели поведения есть свои достоинства и недостатки.
Выбрать единственно верную модель нельзя — ее просто нет.
Хороший босс от «просто начальника» отличается тем, что знает, как находиться в положительных слоях жесткости и мягкости. Такой подход называется управлением полярностями. Его автор, доктор философии Барри Джонсон, признает, что прошлый опыт и накопленные убеждения частенько «запирают» руководителя на каком-либо одном полюсе и вынуждают использовать лишь один, хорошо знакомый управленческий инструментарий. Расширение «репертуара» техник общения с подчиненными позволит сделать существенный шаг к тому, чтобы стать отличным руководителем.
Чтобы понять себя, я предлагаю читателям сделать несложное, но важное упражнение. Оно поможет понять, в каком из полюсов вас запер прошлый опыт.
Шаг 1: Определите свое название полярности, если «мягкость» и «жесткость» вам не подходят. Как вы себя ощущаете в каждом полюсе? Кто-то скажет, что когда он мягкий, то он «Помощник», а когда жёсткий, то «Эгоист». Или еще: «Безотказный» — «Знает свои приоритеты»; «Дипломатичный» — «Настойчивый», «Цветная печать» — «Все оттенки черного и белого». Названия будут свои, и это важно. Потому что на следующем этапе мы будем говорить о смыслах.
Шаг 2: Определите свою ценность баланса полярности и риски дисбаланса. Что будет ценного для вас в балансе этих полюсов и чем вы рискуете при дисбалансе? По сути, мы говорим о мотивах, которые будут помогать выравнивать свой стиль, достигать следующего уровня управленческой мудрости. Здесь тоже важны формулировки. Речь идет о ваших ценностях высшего порядка, таких, как авторитет, влиятельность, уверенность, сохранение отношений и т.д.
Шаг 3: Поймите и запишите плюсы и минусы обоих полюсов. Много не нужно, 2–3, но очень значимых преимущества. Про выгоды «жёсткости» пишут: экономия времени, все по-честному, отстаивание своих интересов, нет разочарований. Про минусы излишней «жёсткости»: конфликты, обиды, меня не любят, я – белая ворона и т.д. Про выгоды «мягкости» читаем: гибкость при обходе препятствий, сохранение энергии, получаю информацию, тёплая атмосфера в команде, подтверждение собственного профессионализма. Про минусы излишней «мягкости»: потеря себя, своих интересов, авторитета, лишние переживания, неудовлетворенность собой, теряю время, раздражаюсь и т.д. И действительно, до определенного предела и мягкость и жёсткость могут приводить и приводят нас к положительным результатам. Весь вопрос в том, где же предел, у которого нужно остановиться и сделать плавный переход в плюсы соседней сущности.
Шаг 4: Отследите и зафиксируйте ранние сигналы скатывания в отрицательные аспекты обоих полюсов. «Ранние сигналы» — это «флажки», по которым понятно, что вы слишком много времени находитесь в одном или другом полюсе. Ответьте на вопрос: как вы узнаете, что вы слишком увлеклись? Лучше покопаться в себе и заметить самые ранние сигналы. Например, люди, в моделях поведения которых превалирует жёсткость, обращали внимание, что не могли остановиться и доводили ситуацию до конфликта, слишком поздно замечали разницу интересов, страдали от недостатка информации от сотрудников. Излишняя мягкость провоцирует другие сигналы: усталость от объяснений, нежелание общаться, немой вопрос «Чего им всем надо от меня?!»
Шаг 5: Запланируйте конкретные действия, выводящие вас в положительные слои жесткости и мягкости. И закрепите эти действия на практике! Это самый важный момент упражнения. Теперь, когда вы знаете свои «сигналы» и «флажки», спросите себя: какое именно действие поможет мне избежать погружения в рискованную зону дисбаланса, и направит меня наверх, в позитивный аспект управления? Это может быть, очень простое и одновременно эффективное действие. Например, если жёсткость превалирует в вашем общении, и вы замечаете, что Вас «несёт», остановитесь на минуту и спросите своего подчиненного, что он думает о происходящем. Выслушайте его без определенной оценки, просто, как еще одно мнение. Будьте искренни, проявите интерес. Со временем Вы будете замечать, что ваши сотрудники очень часто способны думать самостоятельно и принимать правильные решения. Особенно хорошо это делают те люди, которым вы доверяете и оставляете пространство для их уверенности в себе. Если же «мягкость» доводит вас до тихой беспомощности в виде внутреннего вопроса «чего им всем от меня надо?!», то вам пора задуматься, почему даже сильные, опытные сотрудники так несамостоятельны? Дайте «звездам» (тем, что может и хочет работать), сложные задания, сжатые сроки. Они ждут этого от вас! Тем, кто только начинает вникать, уделите чуть больше времени, определите несколько точек контроля, поддерживайте и давайте конструктивную обратную связь. Будьте чуть жёстче, выращивайте чемпионов, и вам будет интересно работать с единомышленниками.
Остались вопросы? Задайте их в комментариях ниже или читайте мою книгу «Зеркало изменений. Записки бизнес-коуча», она построена на реальных кейсах и включает упражнения для саморазвития, или пишите в комментариях.
