Мы постепенно привыкаем жить в условиях дорогого доллара, но ситуация не дает расслабиться: вряд ли у кого-то возникла иллюзия, что мы успешно миновали кризис. Самое время включить сценарий, который уже прошел обкатку кризисом 2008 года. Сегодня мы поговорим о том, как можно модифицировать подходы к управлению командой, поскольку в условиях, когда лишних денег нет, в составе коллектива не должно быть лишних людей, потребляющих и без того ограниченные ресурсы.
Мы поговорили с клиентами, проанализировали их опыт, и у нас получилось шесть достаточно универсальных советов, которые подойдут компаниям любого масштаба и из любого сектора экономики.
- Выясните, кто работает на результат, а кто просто плывет по течению. К сожалению, даже для сотрудников, чью деятельность вроде бы можно однозначно оценить (например, менеджеры по продажам, которые выполняют или не выполняют план) всё не так однозначно, как кажется. В одной из предыдущих заметок я рассказывал, почему формальные критерии работы «сэйлза» не всегда являются объективными. Если вкратце, так происходит потому, что специалист по продажам может просто сидеть на своей базе, выполнять план, получать премию и даже не думать о поиске новых клиентов и об освоении каких-либо новых направлений. Зачем, ведь у него и так все хорошо.
- Даже во время кризиса не забывайте про мотивацию. Слово «премия» не должно стать в коллективе запретным. Даже наоборот. Оставшиеся середнячки увидят, как одна категория коллег пойдет с обходными листами по инстанциям родной компании, а вторая отправится в кассу за заслуженным поощрением. Середнячки, как правило, делают правильный выбор — начинают работать с удвоенной силой. Чтобы получить премию и не быть уволенными.
- На время кризиса воздержитесь от кадровых решений, основанных на личных симпатиях и родственных (либо дружеских) связях. «Петров у нас какой-то не такой — вечно хмурый вид и мятый костюм. Пусть попытает счастья на рынке труда. А Иванов – душа коллектива и мужик хороший, пусть работает дальше, еще и премию заплатим», — порой думает босс и даже не подозревает, как ошибается. В результате он совершает три ошибки. Первая — избавляется от тихого, но результативного Петрова. Вторая — поощряет Иванова быть душой компании, но довольно слабой «производственной единицей». Третья — показывает коллективу, что хорошо работать не так важно; намного важнее уметь нравится начальству.
- Переведите часть людей на удаленную работу. Задумайтесь: а так ли вам нужно, чтобы абсолютно весь коллектив постоянно присутствовал в офисе? Могут ли менеджеры продавать из дома и из дома ходить на встречи с клиентами? Могут ли программисты писать код за домашним столом так же хорошо, как за офисным? Так ли нужно личное общение между сотрудниками, ведь прочие каналы, такие как Skype, телефон, электронная почта будут по-прежнему доступными? Опыт клиентов «Стахановца» говорит, что мотивированные сотрудники даже вдали от бдительного ока босса продолжают хорошо и качественно трудиться. Более того, лишенные необходимости ехать на работу и с работы, они зачастую готовы за ту же зарплату уделять делам фирмы даже больше времени, чем при работе в офисе.
- Сократите «командообразующие» расходы. Кофе и апельсины в офисе, корпоративы за счет компании, подарки к грядущим гендерным праздникам (8 марта и 23 февраля) — на все это до наступления улучшения ситуации хорошо бы объявить мораторий. Но не «теряйте берегов» и не срывайтесь после принятых мер на Сейшелы в отпуск. Это не лучшим образом скажется на мотивации команды и на ее отношении к вам. Может показаться, что вы «жируете» на сэкономленные деньги.
- Разговаривайте. Рассказывайте коллегам о реальном положении вещей. Пусть не во всех подробностях, но сотрудники должны знать, в какой ситуации находится компания, которая платит им жалованье.
Ключевые задачи по управлению командой в кризис вы можете решить с помощью «Стахановца». Напишите нам на marketing@stakhanovets.ru, и мы расскажем, как правильно призвать на помощь вашей компании нашу систему мониторинга.
Удачи вам! И пусть кризис обойдет вас стороной!
