Недавно я беседовал с журналисткой газеты «Ведомости». Говорили не только и не столько о программном комплексе Стахановец, сколько о том, насколько негативно сотрудники относятся к тому, что их контролируют.
Я привел несколько примеров, когда внедрение Стахановца, которое сотрудники ждали с тревогой, оборачивалось для них разными приятными бонусами. К сожалению, газетная площадь ограничена и истории эти были приведены в весьма сжатом пересказе. Поэтому те, кто хочет прочесть газетный вариант – добро пожаловать сюда. А дальше я расскажу самый важный сюжет более подробно.
Итак, в одной компании работали два человека. Сидели за соседними столами, делали одинаковую работу – занимались учетом и контролем договоров. Работа сложная, кропотливая, скажем, больше муторная, требующая собранности и внимания. Однако, судя по всему, оба они с ней справлялись. Руководство приняло решение установить в компании Стахановец. Поставили, две недели собирали результаты, приступили к анализу. В результате выясняется, что первый сотрудник всё свое время посвящает работе, даже кусок обеденного. Перекусит по-быстрому и бегом к компьютеру договора учитывать. А второй, наоборот, большую часть дня то на Facebook переписывается, то новости читает, то по Skype с друзьями разговаривает.
Казалось бы, всё просто и понятно. Первый сотрудник — умница и трудоголик, второй – бездельник. Первому — премию, второму — выговор, а может и увольнение. Так бы оно и случилось, если бы анализ проводил руководитель отдела. Собственно, он его и проводил и предложил директору сделать с сотрудниками именно то, что я написал строчкой выше. Но директор компании пригласил меня в качестве эксперта прокомментировать собранную статистику.
— Скажите,- спросил я начальника отдела, — служебные обязанности у этих сотрудников одинаковые?
— Да, — ответил начальник.
— То есть получается, за день каждый из них делает примерно одинаковый объем работы?
— Да,- помедлив сказал начальник, уже начиная понимать куда я клоню.
— Значит первый сотрудник тратит на работу весь день, а второму на это хватает нескольких часов? Выходит, второй гораздо умнее первого?
— Выходит так, — сказал начальник отдела и сглотнул. Директор аж приподнялся из своего пухлого начальственного кресла.
— Так зачем наказывать того, кто лучше и быстрее работает. Наоборот, нужно создать для него условия, чтобы он мог работать больше и получать за это больше денег. Ведь за «спасибо» он не станет пахать больше, чем тугодумный сосед – зарплата ведь одинаковая. Создайте ему условия для кадрового роста, покажите, что вы цените лучших. Почему же вы раньше никогда не анализировали качество работы вашего персонала?
— Хорооооший вопрос,- протянул директор и прищурившись в упор посмотрел на безнадежно вспотевшего начальника отдела.
Вслед за Марком Твеном скажу «опустим занавес жалости над концом этой сцены».
К чему я это рассказал?
Во-первых, помните, что любая, самая распрекрасная программа требует приложения человеческого интеллекта.
Во-вторых, безделье сотрудников зачастую не их вина, а их беда. А вина тех, кто неправильно выстроил бизнес-процессы, которые не дают сотрудникам развернуться и показать всё, на что они способны. Помните, что ваши люди – самый ценный ваш ресурс. И оттого, как вы этот ресурс будете использовать, зависит благополучие вашей компании.
В-третьих, чтобы помочь вам рекомендациями, мы одновременно с выпуском версии 5.0 Стахановца (начало октября) открываем Центр исследований и консультаций, сокращенно (ЦИК), в рамках которого мы будем анализировать типовые результаты мониторинга и публиковать отчеты и аналитические записки, а также давать вам персональные рекомендации.
А пока читайте наш блог в рассылке и Facebook.
