С прошлого выпуска мы запустили серию о KPI и их эффективности, и уже рассмотрели вопрос эффективности групповых KPI для отдела продаж. Сегодня продолжим говорить о KPI и рассмотрим вопрос имеет ли смысл ставить KPI на процессы, такие как общее время звонков, количество написанных писем и т.п., или лучше сразу на результат — объем продаж?
Продажи сами по себе из ниоткуда не берутся.
Им обязательно предшествует общение с клиентом по почте, телефону, отправка информационных материалов и прочие мероприятия, благодаря которым клиент «созревает». Если менеджер игнорирует подготовительный этап продаж, сидит и терпеливо ждёт, когда же клиент сам принесет ему свои деньги, ждать он будет аж до банкротства компании или до собственного увольнения.
На каждую сделку приходится X звонков клиенту, Y писем и Z личных встреч. А значит, если вы контролируете только выполнение плана, вы работаете исключительно с результатом, а не с процессом. То есть уже вы сидите на стуле и ждете конца месяца, когда, согласно обещаниям менеджера, выполнится план. А когда в конце месяца менеджер по продажам вздохнет, разведет руками и скажет сакраментальное «ну не смогла я…» оперативно исправить ситуацию будет уже невозможно. И хорошо, если это произойдет в конце месяца.
А если вы таким образом ждали квартал или даже год, представляли выполнение планов за счет декабрьского слива бюджетов, а в декабре выяснилось, что бюджеты клиентов прошли мимо вас?
Чтобы не оказаться в такой стрессовой ситуации, неплохо бы управлять процессом продаж. Это позволит отследить момент, когда менеджеры перестанут звонить клиентам или писать им письма и сурово поинтересоваться причиной. И если менеджер просто решил расслабиться или оставил все на потом, то вы этот факт быстро отследите и поправите ситуацию, не дожидаясь факта отсутствия продаж в конце отчетного периода.
Такой механистический подход хорошо применим только в случаях, когда:
- процесс продажи очень сильно стандартизован (например, звоним первый раз – информируем о товаре, звоним второй раз – узнаем реакцию, звоним в третий раз – продаем товар);
- заказчики примерно одинаковые (например, частные лица одной и той же социальной принадлежности – пенсионеры);
- в линейке товаров немного, и они очень похожи по потребительским свойствам (например, юридические базы).
Увы, но в реальности все сложнее. Все товары, клиенты и заказчики разные, а значит разные и схемы продаж. Одному клиенту нужно долго презентовать продукт, другой, напротив, покупает его практически сразу; кому-то необходимо звонить раз двадцать для того, чтобы узнать его мнение о продукте, а кто-то сам найдет всю информацию на сайте и сам обратится к менеджеру с конкретными вопросами. Соответственно, и методы работы у каждого менеджера свои.
Что делать руководителю?
Ничего не остается, кроме как каждый день проверять, сколько человек звонит, пишет письма, ходит на встречи, и при неудовлетворительных объемах работ разбираться, почему так происходит. Но наказывать работника за малое количество звонков бесполезно. Либо работник выполнил план, а победителей не судят, либо план не выполнил и за то будет наказан. Иначе, менеджеры начнут симулировать активность, но к высоким продажам их это не приблизит.
Вывод: KPI на процессы ставить надо. Но строго и постоянно следить за их исполнением.
То есть KPI на процессы — в первую очередь инструмент для руководителя, позволяющий ему контролировать качество работы продавцов и прогнозировать объемы продаж. Но это ни в коем случае не самоцель, а один из инструментов умелого управленца.
Вы не согласны с мнением автора или у вас есть успешный опыт использования KPI на процессы? Поделитесь вашим мнением в комментариях к этому выпуску.
