Ситуации, когда вы установили, казалось бы, идеальные KPI своим сотрудникам, а по результатам понимаете, что есть пробелы, случаются в жизни каждого руководителя. Почему стандартный подход к установке KPI не всегда дает возможность оценить эффективность работы? Будем выяснять на примере конкретных ситуаций в течение следующей серии публикаций.
Итак, начнем.
Вопрос №1: Эффективны ли групповые KPI для отдела продаж?
Групповые KPI (обычно план продаж) не работают. Срабатывает установка: если за выполнение плана не отвечает конкретный человек, значит, за план не отвечает никто. Проверено на себе. Никакая круговая порука не работает, трудовая сознательность неактуальна, люди забивают на свои обязанности в надежде, что их работу выполнит кто-то другой. Поэтому мы зададимся вопросом – имеет ли смысл устанавливать групповые планы продаж в дополнение к личным планам.
Чем обычно руководствуются руководители, когда устанавливают план продаж не только для конкретных менеджеров, но и для всего отдела в целом?
Во-первых, они считают, что отстающие (да и просто бездельники) убоятся гнева коллектива, который из-за них не получит премии и начнут много и хорошо работать.
Во-вторых, начальники свято верят, что старожилы, обеспокоенные отсутствием бонуса, бросятся помогать новичкам наращивать продажи
В обоих случаях начальники жестоко ошибаются. В реальности старожилы либо смирятся с потерей премии, но будут работать спустя рукава (а что стараться – премии же все равно не будет), либо сменять компанию на ту, где им будут честно платить за их личные достижения. Да и коллектив врядли сможет воздействовать на отстающих. Скорее всего, на все упреки они придумают кучу оправданий — что план изначально невыполним, что клиентов пока мало, что кризис и т.д. На замечания о том, что у старожилов все хорошо они будут отвечать: «Конечно, хорошо, они сколько тут работают, клиентов знают, их клиенты знают…»
Давайте называть вещи своими именами. Групповой план продаж — это круговая порука. Она работает только в том случае, если наказание за неисполнение достаточно тяжелое, а деваться некуда. В войске Чингисхана в случае, если один боец проявлял на поле боя трусость, казнили весь десяток. Поэтому дезертира прикончили бы свои же товарищи. А всё, что можете вы – лишить человека денег, которых у него пока еще нет. Да и помешать ему дезертировать в другую компанию вы не в состоянии.
Но если действительно хочется, чтобы коллектив сам принимал участие в обучении новичков, помогал им освоиться в профессии, делился секретами, приемами – ничего не поделаешь, придется доплачивать. Именно доплачивать старым и заслуженным работникам, которые помимо своих непосредственных обязанностей возьмут на себя еще и задачи наставничества и поведут новичка по дороге профессионально мастерства (хотя правильно вообще-то наоборот – сядут новичку на шею и погонят его показывать, где это самое мастерство лежит). А за это на время обучения 50% от продаж новичка идет в план к его наставнику. Или наставник получает 50% премии своего ученика (не в ущерб обучаемому, конечно).
То есть всё как всегда. Групповая ответственность равняется полному отсутствию всякой ответственности. И только персональная ответственность дополненная персональной мотивацией творит чудеса.
