Многие руководители привыкли к «офисным» сотрудникам: персонал на виду, а, значит, можно заглянуть в монитор и «проконтролировать» работу. Реальность несколько отличается от среднестатистических представлений. Удаленный персонал часто обладает компетенциями, редкими для базового региона компании, а это отражается как на качестве, так и на стоимости работы.
Привлечение фрилансеров или формирование территориально распределенных команд – личный выбор каждого управленца, но что делать, если без «удаленщиков» и специалистов, нанятых для реализации конкретного проекта, не обойтись?
Бизнес-модель работы крупной региональной компании подразумевала привлечение временных технических специалистов. При существовавшем объеме задач прием в штат дополнительных инженеров был невыгоден.
Руководство пробовало расширить компетенции и перебросить на другой фронт работ часть «офисного» персонала, однако, такой подход приносил убытки. Сотрудники не успевали закрыть текущие задачи и оперативно переключиться на новое направление. В итоге, качество страдало повсеместно, а скорость реализации проектов планомерно снижалась.
Единственным очевидным выходом из ситуации оказалось привлечение сторонних специалистов для выполнения проектных работ. К несчастью, такой подход сразу не принес результаты.
Первая проблема, с которой столкнулся бизнес – недостаточно высокая квалификация кадров. В среднем, реализация проекта занимала от 2-х до 4-х месяцев, при этом на проверку компетенций «новичков» отводилась неделя-две. К сожалению, за этот период HR и руководители не всегда могли правильно оценить уровень подготовки. Сложности появлялись внезапно, в среднем через 1-2 месяца после старта работ, когда на горизонте маячил срыв дедлайнов. Адекватных выходов из ситуации не было. Замена работников на «точке невозврата» грозила серьезным смещением сроков завершения задач. А гарантий того, что новые подрядчики окажутся подготовлены лучше, чем их коллеги – не было. Ситуацию исправляли «офисные» специалисты, регулярно проводящие обучение и выполняющие часть обязанностей проектных сотрудников. Однако такой подход неминуемо вел удорожанию закрытых задач.
Вторая проблема – низкая мотивация удаленного персонала. Понимая, что работа проектная а, значит, спустя непродолжительный промежуток времени придется искать новое место трудоустройства, многие работники не вникали в текущие процессы и выполняли обязанности наименее эффективным способом.
Дополнил картину нерациональный тайм-менеджмент. Часть «фрилансеров» готовила пути отступления: тратила время на поиск вакансий и поездки по собеседованиям.
Руководство проанализировало ситуацию и приняло решение интегрировать программный комплекс «Стахановец».
Комплексный аналитический подход позволил ликвидировать сложности с недостаточными компетенциями «новичков». Изучив модели выполнения задач ведущими специалистами, были подготовлены алгоритмы выполнения проектных работ. Внедрение инструкций не только сэкономило время, необходимое на обучение работников, но и гарантировало необходимый уровень качества, поскольку задачи стали реализовываться оптимальным способом.
На базе отчетов комплекса HR-менеджеры и руководители отделов смогли сформировать список приоритетных точек контроля и ключевых показателей эффективности, благодаря которым стало возможно за неделю точно оценить уровень квалификации нового персонала.
Контроль времени работы снизил нецелевой расход времени. А мониторинг активности позволил предотвратить неожиданные увольнения привлеченных работников.
Вишенкой на торте стало предотвращение утечек информации: фрилансеры регулярно нарушали запрет на отправку данных на личную почту или внешние носители. А некоторые сотрудники даже умудрялись прихватить с собой часть конфиденциальной информации по реализуемому проекту.
Благодаря внедрению «Стахановца», руководство компании смогло сформировать эффективную модель реализации проектных работ, значительно повысив качество и скорость выполнения задач. При этом снизив нагрузку на специалистов, линейных руководителей и HR-департамент.
